Levantamento com 96 executivos aponta que falhas na gestão de pessoas, escassez de competências e concentração de poder pesam mais que conflitos entre parentes
Quando se fala em empresas familiares, é comum imaginar que disputas entre parentes, resistência de fundadores ou dificuldades na sucessão estejam entre os principais obstáculos à inovação.
Mas uma pesquisa da Fundação Dom Cabral (FDC) encontrou outro fator como principal fonte de inércia: a gestão de recursos e capacidades internas.
- Esse obstáculo se traduz em:
- barreiras de gestão de pessoas,
- ausência de profissionais qualificados,
- centralização de poder,
- falta de meritocracia e de competências técnicas específicas para tirar novas ideias do papel.
Segundo a pesquisa, a combinação desses fatores provoca a chamada inércia organizacional, que alimenta a tendência de as empresas continuarem fazendo tudo sempre igual, sem incentivos a mudanças e inovações.
O estudo, conduzido pelo professor e pesquisador Claudimar Pereira da Veiga, ouviu 96 executivos e profissionais de empresas familiares brasileiras e destacou como as limitações operacionais e comportamentais se transformam em uma forte resistência psicológica e coletiva nas organizações.
Muitos dos colaboradores entrevistados apontaram espontaneamente o conservadorismo das empresas como regra em tomadas de decisão, definindo-o como o “medo do novo”.
Três hipóteses
Para a pesquisa, foram estabelecidas três hipóteses.
- A primeira era a dinâmica familiar, incluindo conflitos entre parentes e apego ao legado.
- A segunda envolvia restrições de recursos e capacidades internas, como qualificação dos funcionários, conhecimento técnico, gestão de talentos e distribuição de poder.
- A terceira dizia respeito à governança e aos processos de tomada de decisão.
*A partir da análise das respostas e do cruzamento de dados, a pesquisa concluiu que os conflitos na gestão de recursos e capacidades – barreiras de gestão de pessoas, ausência de profissionais qualificados, centralização de poder, falta de meritocracia e de competências técnicas, constituem a fonte mais relevante da inércia organizacional.
Por sua vez, fatores como conflitos familiares (hipótese 1) e processos de tomada de decisão, juntamente com estruturas de governança (hipótese 3) não têm influência significativa nem representam resistência à inovação nas empresas do segmento.
Segundo a análise, superar as barreiras de recursos e capacidades pode melhorar a prontidão para a inovação, aprimorando a alocação de talentos, a legitimidade da tomada de decisão e o engajamento de trabalhadores não familiares, especialmente em empresas familiares de mercados emergentes sujeitas a restrições institucionais.
O estudo também sugere que, ao enfrentar e buscar solucionar barreiras internas, as empresas familiares podem fortalecer sua resiliência, competitividade e contribuição para o desenvolvimento sustentável.
Elas não apenas elevam sua competitividade imediata no mercado, mas também asseguram sua existência no longo prazo.
Dos quase 100 entrevistados, mais de 74% deles atuavam há cinco anos ou mais na mesma organização.
Além disso, 63,5% eram membros das famílias proprietárias e 36,5% colaboradores profissionais sem vínculo de sangue.
Os fundadores:
- primeira geração – representavam 19,7% dos membros familiares ativos,
- segunda geração – englobava 49,2%,
- terceira geração – (23%)
- quarta geração – (8,2%).
Quanto à hierarquia dos participantes:
- 19,8% eram compostos por diretores, vice-presidentes e CEOs,
- 35,4% membros de conselhos administrativos ou consultivos,
- 38,5% eram gerentes seniores (38,5%).
Outro dado relevante é que 70,8% de toda a amostra estava diretamente presente no desenvolvimento ou na liderança de projetos de inovação.
Estratégias práticas para superar a inércia
O estudo sugere estratégias para a superação das forças de inércia e destravar o potencial de inovação das equipes, como:
Profissionalização do recrutamento e seleção: substituir a contratação baseada em afinidade ou laços familiares por processos seletivos rigorosos, focados em competências e estabelecendo critérios transparentes para a entrada de familiares na operação.
Treinamento e desenvolvimento de lideranças: instituir programas contínuos de capacitação técnica e comportamental, preparando gerentes e herdeiros para lidar com a gestão da mudança e diminuir a resistência psicológica das equipes.
Criação de conselhos consultivos externos: trazer conselheiros independentes para ajudar a oxigenar as discussões, desafiando o conservadorismo dos proprietários de forma técnica e neutra.
Programas transparentes de reconhecimento: implementar políticas de Recursos Humanos estruturadas, baseadas em planos de cargos, salários e bônus por meritocracia, aumentando a percepção de justiça organizacional e engajando dos trabalhadores não familiares.
Canais de comunicação interna estruturados: desenvolver rotinas de comunicação e alinhamento estratégico entre os ramos familiares e os diferentes níveis hierárquicos.
Fonte:
Pesquisa da Fundação Dom Cabral/FDC.
Professor e Pesquisador Claudimar Pereira da Veiga.
Época Negócios – Empresas.
Mundiblue.
