{"id":3341,"date":"2017-04-19T10:48:20","date_gmt":"2017-04-19T13:48:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/?p=3341"},"modified":"2017-04-19T10:48:20","modified_gmt":"2017-04-19T13:48:20","slug":"gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/arquivos\/3341","title":{"rendered":"Gest\u00e3o de pessoas n\u00e3o \u00e9 com o RH!"},"content":{"rendered":"<h3><strong>Presidentes e gestores t\u00eam papel fundamental na atra\u00e7\u00e3o, reten\u00e7\u00e3o e na administra\u00e7\u00e3o de pessoas; a \u00e1rea de RH \u00e9 estrat\u00e9gica e atua como parceiro de neg\u00f3cios.<\/strong><\/h3>\n<p><strong><em>Por: Jos\u00e9 Luiz Bichuetti<\/em><\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/RH1.jpg\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\" wp-image-3345 aligncenter\" src=\"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/RH1.jpg\" alt=\"\" width=\"610\" height=\"406\" \/><\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\u201cPasse l\u00e1 no RH!\u201d N\u00e3o s\u00e3o poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orienta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>N\u00e3o s\u00e3o poucos os &#8220;chefes&#8221; que n\u00e3o sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou n\u00e3o t\u00eam coragem de faz\u00ea-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da \u00e1rea de RH.<\/p>\n<p>Promover ou comunicar um aumento de sal\u00e1rio \u00e9 com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demiss\u00e3o, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento \u00e9 \u201cl\u00e1 com o RH\u201d.<\/p>\n<p>\u00c9 impressionante ver quantas \u00e1reas de RH aceitam equivocadamente essa abdica\u00e7\u00e3o de responsabilidade dos gestores!<\/p>\n<p>Em pleno s\u00e9culo 21, ainda existem empresas cujos executivos n\u00e3o sabem quem s\u00e3o os reais respons\u00e1veis pela gest\u00e3o de seu capital humano, al\u00e9m de trat\u00e1-lo como custo e n\u00e3o como ativo.<\/p>\n<p>Os respons\u00e1veis pela gest\u00e3o de pessoas numa organiza\u00e7\u00e3o s\u00e3o os gestores, e n\u00e3o a \u00e1rea de RH. E, ao contr\u00e1rio do que possa parecer pelo t\u00edtulo, n\u00e3o digo que a \u00e1rea tem atribui\u00e7\u00f5es menos importantes do que cuidar das pessoas.<\/p>\n<p>Ao contr\u00e1rio: defendo-a como maior do que isso, uma \u00e1rea estrat\u00e9gica que deve ser parceira de neg\u00f3cios dentro da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Gente \u00e9 o ativo mais importante nas organiza\u00e7\u00f5es: \u00e9 o propulsor que as move e lhes d\u00e1 vida.<\/p>\n<p>As barreiras que inibem a forma\u00e7\u00e3o e manuten\u00e7\u00e3o de equipes de alto desempenho, por\u00e9m, s\u00e3o v\u00e1rias:<\/p>\n<ul>\n<li>l\u00edderes que n\u00e3o encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores;<\/li>\n<li>despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, n\u00e3o raro servindo de mau exemplo a seus subordinados;<\/li>\n<li>posicionamento n\u00e3o estrat\u00e9gico e falta de valoriza\u00e7\u00e3o das \u00e1reas de recursos humanos nas empresas;<\/li>\n<li>n\u00e3o tratamento desse tema como mat\u00e9ria relevante nos cursos superiores.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Os aspectos que envolvem a gest\u00e3o de pessoas t\u00eam de ser tratados como parte de uma pol\u00edtica de valoriza\u00e7\u00e3o desse ativo, na qual gestores e RH s\u00e3o vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.<\/p>\n<p>Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motiv\u00e1-las, mant\u00ea-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional.<\/p>\n<p>Minha vis\u00e3o \u00e9 pr\u00e1tica, baseada em experi\u00eancias vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organiza\u00e7\u00e3o, os temas levantados a seguir s\u00e3o amplamente aplic\u00e1veis.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4><strong>O motor das empresas<\/strong><\/h4>\n<p>A intelig\u00eancia artificial evolui, rob\u00f4s desempenham o papel de pessoas, f\u00e1bricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que d\u00e1 vida \u00e0s empresas: gente!<\/p>\n<p>\u00c9 necess\u00e1rio ter em cada posi\u00e7\u00e3o, de lideran\u00e7a ou de ch\u00e3o de f\u00e1brica, indiv\u00edduos com o perfil adequado a cada uma delas; \u00e9 preciso capacit\u00e1-los e motiv\u00e1-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes.<\/p>\n<p>Fun\u00e7\u00f5es diferentes requerem perfis espec\u00edficos. Indiv\u00edduos de diferentes gera\u00e7\u00f5es podem necessitar de motiva\u00e7\u00f5es igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys \u00e9 um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.<\/p>\n<p>Gerir gente eficazmente \u00e9 saber definir as necessidades de pessoal:<\/p>\n<ul>\n<li>saber atrair,<\/li>\n<li>contratar,<\/li>\n<li>reter,<\/li>\n<li>motivar,<\/li>\n<li>avaliar desempenho,<\/li>\n<li>desenvolver,<\/li>\n<li>remunerar,<\/li>\n<li>reconhecer empenho (diferente de desempenho) e,<\/li>\n<li>saber demitir.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00c9 reconhecer que gente \u00e9 o propulsor que move as empresas.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4><strong>Barreiras na gest\u00e3o <\/strong><\/h4>\n<p>Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identific\u00e1-los e desenvolv\u00ea-los.<\/p>\n<p>Em minha vida profissional, me deparei v\u00e1rias vezes com organiza\u00e7\u00f5es cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organiza\u00e7\u00e3o, escondidas atr\u00e1s da incompet\u00eancia de seus gestores.<\/p>\n<p>Temos, sim, ambientes inibidores da din\u00e2mica organizacional e redutores da capacidade de atra\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de gente.<\/p>\n<p>Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, \u00e9 necess\u00e1rio ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.<\/p>\n<p>Se o CEO adotar atitude proativa com respeito \u00e0 gest\u00e3o de pessoal, caber\u00e1 \u00e0 \u00e1rea de RH ser a consci\u00eancia cr\u00edtica instalada dentro da organiza\u00e7\u00e3o, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos.<\/p>\n<p>E caber\u00e1 aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO n\u00e3o tiver essa atitude, o dirigente de uma \u00e1rea de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho, em outra organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.<\/p>\n<p>Muitas universidades formam l\u00edderes sem ensi\u00adn\u00e1-los a gerir pessoas.<\/p>\n<p>No curr\u00edculo de grande n\u00famero de escolas de administra\u00e7\u00e3o h\u00e1 v\u00e1rios semestres de mat\u00e9rias relacionadas \u00e0 gest\u00e3o financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado \u00e0 gest\u00e3o de gente; os demais cursos raramente fazem men\u00e7\u00e3o \u00e0 gest\u00e3o de pessoas.<\/p>\n<p>As escolas de psicologia, de onde sai grande n\u00famero de profissionais que trabalhar\u00e3o em \u00e1reas de RH, limitam-se a aspectos psicol\u00f3gicos.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4><strong>O l\u00edder b\u00fafalo<\/strong><\/h4>\n<p>O CEO \u00e9 o respons\u00e1vel pela cria\u00e7\u00e3o da cultura empresarial; ele \u00e9 o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda \u00e9 o do l\u00edder b\u00fafalo.<\/p>\n<p>Numa manada, os b\u00fafalos s\u00e3o absolutamente leais ao seu l\u00edder. Se o l\u00edder cai num precip\u00edcio, a manada vai atr\u00e1s.<\/p>\n<p>Em outras empresas o modelo de lideran\u00e7a \u00e9 o do ganso: eles voam em V, revezando-se na lideran\u00e7a. Assim, cada ganso fica respons\u00e1vel por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necess\u00e1rio, atuando como l\u00edder, seguidor ou escoteiro.<\/p>\n<p>Gestores s\u00e3o todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; sua responsabilidade \u00e9 alcan\u00e7ar os objetivos estrat\u00e9gicos e operacionais para eles estabelecidos, e s\u00f3 \u00e9 poss\u00edvel faz\u00ea-lo com gente motivada.<\/p>\n<p>Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se d\u00e3o realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que t\u00eam na forma\u00e7\u00e3o de equipes e no desenvolvimento de pessoas?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4><strong>O RH na mesa de decis\u00f5es<\/strong><\/h4>\n<p>A \u00e1rea de RH \u00e9 aquilo que o l\u00edder da empresa quer que seja. Se ele n\u00e3o a considera estrat\u00e9gica, o desenvolvimento e a implanta\u00e7\u00e3o de um plano consistente de RH ficam comprometidos.<\/p>\n<p>CEOs necessitam elevar a gest\u00e3o de RH ao mesmo n\u00edvel de profissionalismo, compet\u00eancia, integridade, hierarquia e remunera\u00e7\u00e3o que as demais \u00e1reas da empresa.<\/p>\n<p>Por sua vez, a \u00e1rea de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execu\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gest\u00e3o de pessoal e na sua intera\u00e7\u00e3o com os gestores.<\/p>\n<p>L\u00edderes de RH t\u00eam de ter a senioridade, a experi\u00eancia, as qualifica\u00e7\u00f5es e a postura exigidas de outros l\u00edderes de \u00e1reas igualmente estrat\u00e9gicas na organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Gestores de RH t\u00eam de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento.<\/p>\n<p>Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necess\u00e1rio para cumprir as metas da companhia.<\/p>\n<p>Gestores de RH n\u00e3o podem assumir superpoderes, atuar como emin\u00eancias pardas, considerar-se especialistas em tudo e come\u00e7ar a ditar a seus colegas de outras \u00e1reas o que t\u00eam e o que n\u00e3o t\u00eam de fazer.<\/p>\n<p>N\u00e3o podem tampouco comportar-se de forma burocr\u00e1tica, assumindo o papel de organizar a\u00e7\u00f5es de socializa\u00e7\u00e3o ou de monitora\u00e7\u00e3o da observ\u00e2ncia das regras e regulamentos de administra\u00e7\u00e3o de pessoal.<\/p>\n<p>Uma \u00e1rea moderna de recursos humanos deve atuar de forma hol\u00edstica, abrangendo m\u00faltiplas responsabilidades, come\u00e7ando impreterivelmente pelos aspectos estrat\u00e9gicos da gest\u00e3o de gente.<\/p>\n<p>O plano estrat\u00e9gico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes \u00e0 disponibiliza\u00e7\u00e3o de pessoal para que a estrat\u00e9gia corporativa seja implantada com sucesso.<\/p>\n<p>Deve ser pr\u00e1tico, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco s\u00e3o os recursos humanos da organiza\u00e7\u00e3o e n\u00e3o a \u00e1rea de recursos humanos.<\/p>\n<p>N\u00e3o tem, portanto, de come\u00e7ar com a burocr\u00e1tica defini\u00e7\u00e3o da miss\u00e3o e da vis\u00e3o da \u00e1rea de RH; no final, ter\u00e1 uma se\u00e7\u00e3o dedicada ao plano de a\u00e7\u00e3o da \u00e1rea de RH.<\/p>\n<p>Deve guardar uma estreita interdepend\u00eancia e subordina\u00e7\u00e3o com o plano estrat\u00e9gico da empresa, que orientar\u00e1 a formula\u00e7\u00e3o do plano de pessoal.<\/p>\n<p>O RH, como parceiro de neg\u00f3cios das diversas \u00e1reas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estrat\u00e9gico empresarial.<\/p>\n<p>A \u00e1rea de RH deve liderar a elabora\u00e7\u00e3o desse plano de recursos humanos, com participa\u00e7\u00e3o intensa dos gestores.<\/p>\n<p>Se seu l\u00edder n\u00e3o tiver a senioridade e a compet\u00eancia adequadas, a \u00e1rea de RH n\u00e3o ter\u00e1 o respeito necess\u00e1rio para conduzir com sucesso esse processo.<\/p>\n<p>Quem implanta o plano estrat\u00e9gico de RH s\u00e3o os gestores; a \u00e1rea de RH prov\u00ea a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com efic\u00e1cia seu papel.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4><strong>Da atra\u00e7\u00e3o \u00e0 reten\u00e7\u00e3o <\/strong><\/h4>\n<p>A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende \u00e0s necessidades da posi\u00e7\u00e3o, que ele se realizar\u00e1 nela e que a empresa \u00e9 um excelente lugar para que ele trabalhe.<\/p>\n<p>A arte de reter inclui um conjunto de pol\u00edticas e pr\u00e1ticas de gest\u00e3o de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atua\u00e7\u00e3o da \u00e1rea de RH.<\/p>\n<p>Pol\u00edticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a ess\u00eancia do sucesso da reten\u00e7\u00e3o de pessoal.<\/p>\n<p>Ter boas pol\u00edticas somente n\u00e3o basta; se os gestores n\u00e3o souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecer\u00e3o na empresa s\u00f3 at\u00e9 encontrarem alternativa melhor.<\/p>\n<p>S\u00e3o mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atra\u00e7\u00e3o at\u00e9 a reten\u00e7\u00e3o, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posi\u00e7\u00e3o, desenvolv\u00ea-las e mant\u00ea-las.<\/p>\n<p>Todo esse processo deve ter participa\u00e7\u00e3o intensa dos gestores, integrados com a \u00e1rea de RH.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4><strong>Desenvolvendo pessoas<\/strong><\/h4>\n<p>Desenvolvimento de pessoal n\u00e3o \u00e9 a condu\u00e7\u00e3o de programas de treinamento medidos em n\u00famero de horas de aulas.<\/p>\n<p>\u00c9 a garantia da sustentabilidade da empresa atrav\u00e9s da gest\u00e3o do conhecimento e transfer\u00eancia de experi\u00eancias, dentro e fora dela.<\/p>\n<p>As pessoas t\u00eam de querer aprender; t\u00eam de ser humildes para reconhecer suas limita\u00e7\u00f5es e buscar os ensinamentos necess\u00e1rios para completar seus conhecimentos, habilidades e compet\u00eancias; e tamb\u00e9m reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam amea\u00e7ados de reduzir seu espa\u00e7o na empresa.<\/p>\n<p>Os programas de treinamento e desenvolvimento t\u00eam de ser estruturados, tendo em mente a estrat\u00e9gia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estrat\u00e9gico de recursos humanos ou n\u00e3o.<\/p>\n<p>E t\u00eam de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a \u00e1rea de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as compet\u00eancias, as qualifica\u00e7\u00f5es e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma \u00e1rea s\u00e3o seus gestores.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4><strong>Demitir n\u00e3o \u00e9 \u201cl\u00e1 com o RH\u201d<\/strong><\/h4>\n<p>Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos:<\/p>\n<p>O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcion\u00e1rio, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situa\u00e7\u00e3o em sua vida profissional ou em bancos universit\u00e1rios.<\/p>\n<p>Passou a noite em claro e, pela manh\u00e3, foi para o escrit\u00f3rio com olheiras. Chegando l\u00e1, chamou seu subordinado:<\/p>\n<p>\u2014 Fulano, sinto informar a voc\u00ea que a partir de hoje n\u00e3o serei mais seu &#8220;chefe&#8221;.<\/p>\n<p>\u2014 Mas, o que houve, &#8220;chefe&#8221;, o que aconteceu? Por qu\u00ea? Para onde voc\u00ea vai?<\/p>\n<p>\u2014 Bem\u2026 n\u00e3o sou eu quem vai\u2026 \u00e9 voc\u00ea!<\/p>\n<p>Habilidade na hora de demitir \u00e9 fator cr\u00edtico, pois tem influ\u00eancia direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo \u00e9 conduzido.<\/p>\n<p>Muitas vezes, as \u00e1reas de RH s\u00e3o acionadas para demitir funcion\u00e1rios, em processos decis\u00f3rios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a \u00e1rea de RH lamentavelmente assume.<\/p>\n<p>Infelizmente, \u00e9 bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para \u201cpassar l\u00e1 no RH\u201d.<\/p>\n<p>A \u00e1rea de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela n\u00e3o demite pessoal de outras \u00e1reas.<\/p>\n<p>Demitir n\u00e3o \u201c\u00e9 l\u00e1 com o RH\u201d; \u00e9 responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados.<\/p>\n<p>Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e n\u00e3o se esconder atr\u00e1s do RH.<\/p>\n<p>O RH estabelece as pol\u00edticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade.<\/p>\n<p>Mas n\u00e3o deve aceitar solicita\u00e7\u00f5es de gestores, qualquer que seja seu n\u00edvel, para comunicar o desligamento a funcion\u00e1rios desses gestores.<\/p>\n<p>\u00c9 recomend\u00e1vel incluir m\u00f3dulos sobre comportamentos de gestores em processos de demiss\u00e3o nos programas de treinamento da empresa.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4><strong>Tratando gente como gente<\/strong><\/h4>\n<p>Criar e manter um clima motivador \u00e9 saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for poss\u00edvel contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.<\/p>\n<p>Para obter motiva\u00e7\u00e3o da equipe, \u00e9 preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber:<\/p>\n<ul>\n<li>lidar com emo\u00e7\u00f5es;<\/li>\n<li>reconhecer empenho e dedica\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o apenas reconhecer desempenho;<\/li>\n<li>envolver equipes na formula\u00e7\u00e3o dos planos estrat\u00e9gicos da \u00e1rea;<\/li>\n<li>manter comunica\u00e7\u00e3o aberta e transparente;<\/li>\n<li>disponibilizar ambiente prop\u00edcio e ferramentas necess\u00e1rias ao trabalho;<\/li>\n<li>saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver inseguran\u00e7a;<\/li>\n<li>gerenciar conflitos.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A \u00e1rea de RH deve apoiar e desenvolver sugest\u00f5es e a\u00e7\u00f5es que levem a melhorar o clima organizacional.<\/p>\n<p>Ter aten\u00e7\u00e3o e ser valorizado \u00e9 uma das maiores recompensas intang\u00edveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar aten\u00e7\u00e3o aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedica\u00e7\u00e3o a todo o momento, e n\u00e3o somente na revis\u00e3o anual de avalia\u00e7\u00e3o. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista.<\/p>\n<p>Gest\u00e3o de conflitos raramente est\u00e1 inclu\u00edda nos curr\u00edculos escolares ou treinamentos. A forma como s\u00e3o administrados influencia o ambiente de trabalho.<\/p>\n<p>Saber lidar com conflitos \u00e9 relevante para a manuten\u00e7\u00e3o do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma l\u00f3gica a situa\u00e7\u00e3o e buscar a solu\u00e7\u00e3o sem causar rupturas no ambiente de trabalho.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong><em>Jos\u00e9 Luiz Bichuetti\u00a0<\/em><\/strong><\/p>\n<p>\u00c9 consultor, s\u00f3cio da Valuepoint. Foi CEO de empresas nacionais e multinacionais, diretor-geral da Arthur D. Little no Brasil e na Argentina e principal da Booz &amp; Co. Viveu e trabalhou em pa\u00edses da Am\u00e9rica Latina, da Europa e no Jap\u00e3o. \u00c9 membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association. \u00c9 instrutor nos cursos de forma\u00e7\u00e3o de conselheiros de administra\u00e7\u00e3o do Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa. \u00c9 engenheiro pelo Instituto Tecnol\u00f3gico de Aeron\u00e1utica, tem MBA pela University of Hartford e cursou o OPM-Owners\/Presidents Management Program da Harvard Business School.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Fonte:<\/p>\n<p>www.hbrbr.com.br<\/p>\n<p>Harvard Business Review Brasil<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Presidentes e gestores t\u00eam papel fundamental na atra\u00e7\u00e3o, reten\u00e7\u00e3o e na administra\u00e7\u00e3o de pessoas; a \u00e1rea de RH \u00e9 estrat\u00e9gica e atua como parceiro de neg\u00f3cios. Por: Jos\u00e9 Luiz Bichuetti &nbsp; &nbsp; \u201cPasse l\u00e1 no RH!\u201d N\u00e3o s\u00e3o poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orienta\u00e7\u00e3o. N\u00e3o s\u00e3o poucos os &#8220;chefes&#8221; [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":3342,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[7],"tags":[],"class_list":["post-3341","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-referencias"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3341","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3341"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3341\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3346,"href":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3341\/revisions\/3346"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3342"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3341"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3341"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3341"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}