{"id":12535,"date":"2026-09-29T10:58:34","date_gmt":"2026-09-29T13:58:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/?p=12535"},"modified":"2026-09-29T10:58:34","modified_gmt":"2026-09-29T13:58:34","slug":"pesquisa-fdc-falta-de-profissionais-qualificados-e-centralizacao-travam-inovacao-em-empresas-familiares-do-brasil","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mundiblue.com\/consultoria\/arquivos\/12535","title":{"rendered":"Pesquisa FDC: falta de profissionais qualificados e centraliza\u00e7\u00e3o travam inova\u00e7\u00e3o em empresas familiares do Brasil"},"content":{"rendered":"

Levantamento com 96 executivos aponta que falhas na gest\u00e3o de pessoas, escassez de compet\u00eancias e concentra\u00e7\u00e3o de poder pesam mais que conflitos entre parentes<\/h3>\n
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Uma das principais desvantagem de uma empresa familiar segundo Sil\u00e2nia Costa, Enfermeira do Trabalho \u00e9 a dificuldade em separar as rela\u00e7\u00f5es pessoais e emocionais das decis\u00f5es profissionais, o que frequentemente compromete a gest\u00e3o ou a sobreviv\u00eancia do neg\u00f3cio. Foto: Mundiblue.<\/figcaption><\/figure>\n

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Quando se fala em empresas familiares, \u00e9 comum imaginar que disputas entre parentes, resist\u00eancia de fundadores ou dificuldades na sucess\u00e3o estejam entre os principais obst\u00e1culos \u00e0 inova\u00e7\u00e3o. <\/span><\/p>\n

Mas uma pesquisa da Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral (FDC) encontrou outro fator como principal fonte de in\u00e9rcia: a gest\u00e3o de recursos e capacidades internas.<\/span><\/p>\n<\/div>\n

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  • Esse obst\u00e1culo se traduz em:<\/span><\/li>\n
  • barreiras de gest\u00e3o de pessoas, <\/span><\/li>\n
  • aus\u00eancia de profissionais qualificados, <\/span><\/li>\n
  • centraliza\u00e7\u00e3o de poder,<\/span><\/li>\n
  • falta de meritocracia e de compet\u00eancias t\u00e9cnicas espec\u00edficas para tirar novas ideias do papel. <\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Segundo a pesquisa, a combina\u00e7\u00e3o desses fatores provoca a chamada in\u00e9rcia organizacional, que alimenta a tend\u00eancia de as empresas continuarem fazendo tudo sempre igual, sem incentivos a mudan\u00e7as e inova\u00e7\u00f5es.<\/span><\/p>\n<\/div>\n

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    O estudo, conduzido pelo professor e pesquisador Claudimar Pereira da Veiga, ouviu 96 executivos e profissionais de empresas familiares brasileiras e destacou como as limita\u00e7\u00f5es operacionais e comportamentais se transformam em uma forte resist\u00eancia psicol\u00f3gica e coletiva nas organiza\u00e7\u00f5es.<\/span><\/p>\n

    Muitos dos colaboradores entrevistados apontaram espontaneamente o conservadorismo das empresas como regra em tomadas de decis\u00e3o, definindo-o como o “medo do novo”.<\/em><\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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    Tr\u00eas hip\u00f3teses<\/span><\/h4>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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    Para a pesquisa, foram estabelecidas tr\u00eas hip\u00f3teses. <\/span><\/p>\n

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    • A primeira era a din\u00e2mica familiar, incluindo conflitos entre parentes e apego ao legado. <\/span><\/li>\n
    • A segunda envolvia restri\u00e7\u00f5es de recursos e capacidades internas, como qualifica\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios, conhecimento t\u00e9cnico, gest\u00e3o de talentos e distribui\u00e7\u00e3o de poder. <\/span><\/li>\n
    • A terceira dizia respeito \u00e0 governan\u00e7a e aos processos de tomada de decis\u00e3o.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n
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      *A partir da an\u00e1lise das respostas e do cruzamento de dados, a pesquisa concluiu que os conflitos na gest\u00e3o de recursos e capacidades – barreiras de gest\u00e3o de pessoas, aus\u00eancia de profissionais qualificados, centraliza\u00e7\u00e3o de poder, falta de meritocracia e de compet\u00eancias t\u00e9cnicas, constituem a fonte mais relevante da in\u00e9rcia organizacional.<\/em><\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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      Por sua vez, fatores como conflitos familiares (hip\u00f3tese 1) e processos de tomada de decis\u00e3o, juntamente com estruturas de governan\u00e7a (hip\u00f3tese 3) n\u00e3o t\u00eam influ\u00eancia significativa nem representam resist\u00eancia \u00e0 inova\u00e7\u00e3o nas empresas do segmento.<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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      Segundo a an\u00e1lise, superar as barreiras de recursos e capacidades pode melhorar a prontid\u00e3o para a inova\u00e7\u00e3o, aprimorando a aloca\u00e7\u00e3o de talentos, a legitimidade da tomada de decis\u00e3o e o engajamento de trabalhadores n\u00e3o familiares, especialmente em empresas familiares de mercados emergentes sujeitas a restri\u00e7\u00f5es institucionais.<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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      O estudo tamb\u00e9m sugere que, ao enfrentar e buscar solucionar barreiras internas, as empresas familiares podem fortalecer sua resili\u00eancia, competitividade e contribui\u00e7\u00e3o para o desenvolvimento sustent\u00e1vel. <\/span><\/p>\n

      Elas n\u00e3o apenas elevam sua competitividade imediata no mercado, mas tamb\u00e9m asseguram sua exist\u00eancia no longo prazo.<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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      Dos quase 100 entrevistados, mais de 74% deles atuavam h\u00e1 cinco anos ou mais na mesma organiza\u00e7\u00e3o. <\/span><\/p>\n

      Al\u00e9m disso, 63,5% eram membros das fam\u00edlias propriet\u00e1rias e 36,5% colaboradores profissionais sem v\u00ednculo de sangue. <\/span><\/p>\n

      Os fundadores:<\/span><\/p>\n

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      • primeira gera\u00e7\u00e3o – representavam 19,7% dos membros familiares ativos,<\/span><\/li>\n
      • segunda gera\u00e7\u00e3o – englobava 49,2%,\u00a0<\/span><\/li>\n
      • terceira gera\u00e7\u00e3o – (23%)\u00a0<\/span><\/li>\n
      • quarta gera\u00e7\u00e3o –\u00a0 (8,2%).<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n
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        Quanto \u00e0 hierarquia dos participantes:<\/span><\/p>\n

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        • 19,8% eram compostos por diretores, vice-presidentes e CEOs, <\/span><\/li>\n
        • 35,4% membros de conselhos administrativos ou consultivos,<\/span><\/li>\n
        • 38,5% eram gerentes seniores (38,5%). <\/span><\/li>\n<\/ul>\n

          Outro dado relevante \u00e9 que 70,8% de toda a amostra estava diretamente presente no desenvolvimento ou na lideran\u00e7a de projetos de inova\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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          Estrat\u00e9gias pr\u00e1ticas para superar a in\u00e9rcia<\/span><\/h4>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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          O estudo sugere estrat\u00e9gias para a supera\u00e7\u00e3o das for\u00e7as de in\u00e9rcia e destravar o potencial de inova\u00e7\u00e3o das equipes, como:<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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          Profissionaliza\u00e7\u00e3o do recrutamento e sele\u00e7\u00e3o<\/strong>: substituir a contrata\u00e7\u00e3o baseada em afinidade ou la\u00e7os familiares por processos seletivos rigorosos, focados em compet\u00eancias e estabelecendo crit\u00e9rios transparentes para a entrada de familiares na opera\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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          Treinamento e desenvolvimento de lideran\u00e7as<\/strong>: instituir programas cont\u00ednuos de capacita\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica e comportamental, preparando gerentes e herdeiros para lidar com a gest\u00e3o da mudan\u00e7a e diminuir a resist\u00eancia psicol\u00f3gica das equipes.<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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          Cria\u00e7\u00e3o de conselhos consultivos externos:<\/strong> trazer conselheiros independentes para ajudar a oxigenar as discuss\u00f5es, desafiando o conservadorismo dos propriet\u00e1rios de forma t\u00e9cnica e neutra.<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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          Programas transparentes de reconhecimento: <\/strong>implementar pol\u00edticas de Recursos Humanos estruturadas, baseadas em planos de cargos, sal\u00e1rios e b\u00f4nus por meritocracia, aumentando a percep\u00e7\u00e3o de justi\u00e7a organizacional e engajando dos trabalhadores n\u00e3o familiares.<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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          Canais de comunica\u00e7\u00e3o interna estruturados<\/strong>: desenvolver rotinas de comunica\u00e7\u00e3o e alinhamento estrat\u00e9gico entre os ramos familiares e os diferentes n\u00edveis hier\u00e1rquicos.<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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          Fonte:<\/span><\/p>\n

          Pesquisa da Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral\/FDC.<\/span><\/p>\n

          Professor e Pesquisador Claudimar Pereira da Veiga.<\/span><\/p>\n

          \u00c9poca Neg\u00f3cios – Empresas.<\/span><\/p>\n

          Mundiblue.<\/span><\/p>\n

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